Computatrum - Conseil en SI & Organisation
J’aime que l’outil informatique soit au service de mon métier et l’exploiter plutôt que de subir une solution inadéquate.
A travers ma structure Computatrum, société de conseil en système d’information et organisation, je souhaite mettre à votre service mon expérience au travers de méthodes et cadres connus et reconnus (ITIL, Prince 2, agilité, …).
Afin que vous puissiez vous concentrer sur le pilotage de votre entreprise ou entité business, je vous propose de devenir votre interlocuteur unique sur une ou plusieurs problématiques pouvant être plus ou moins larges mais où vous avez nécessité de déléguer et d’avoir une personne de confiance autonome qui vous fera un reporting adéquat et régulier.
N’hésitez pas à me contacter pour une heure de découverte et d’échange afin d’évaluer l’accompagnement nécessaire dans la recherche d’une solution vous correspondant ou la mise en place de bonnes pratiques IT.
En attendant, n’hésitez pas à découvrir mes services s’organisant autour des quatre domaines d’activités présentés ci-dessous.
LES DOMAINES D’ACTIVITÉS
Encadrer un projet informatique et le conduire
Apporter un regard extérieur sur une problématique
Piloter des prestataires et coordonner des équipes
Organiser et mesurer la performance du SI
« Je ne cherche pas à connaître les réponses, je cherche à comprendre les questions. » – Confucius
La gestion de projet consiste à identifier et anticiper les entraves au bon déroulement du projet afin d'en maîtriser les coûts et les délais. Selon Computatrum, il n'existe pas de formule "magique", cependant s'appuyer sur des bonnes pratiques reconnues et éprouvées reste le meilleur moyen d'accéder à ces objectifs.
Le fil conducteur d'un projet est d'identifier et de respecter ces 7 phases : Cadrage - Conception - Mise en œuvre - Recette - Mise en production - Ouverture aux utilisateurs - Bilan projet
La conception de planning fait partie intégrante de la gestion de projet. D'abord macro puis détaillé, il permet de modéliser un chemin critique et de faciliter le suivi et la génération d'alertes afin d'éviter les dérives planning.
Il est maintenu à jour périodiquement et nécessite de temps à autres des arbitrages à prendre avec tous les acteurs du projet (commanditaire, sponsor, MOA/AMOA, MOE).
Dans les grandes organisations, les projets sont très souvent transverses et reposent sur des compétences multiples qui ne sont pas nécessairement intégrées directement à l'équipe projet.
Il est ici question de coordination entre équipes pluridisciplinaires via un pilote ou un responsable de service afin de simplifier les échanges, coordonner les actions inter-équipes et garder la maîtrise des ressources externes via des statuts ou des états d'avancement.« Le premier acte de sagesse est de donner un bon conseil ; le second de le demander ; le troisième de le suivre. » – Proverbe anglais
La gouvernance projet se définie par le plan projet (gestion des risques, de la communication et des ressources) avec les titulaires de rôle(s) associés à leurs responsabilités.
Elle se décide avant même que le projet ait commencé afin de permettre de fluidifier les échanges entre les différentes parties prenantes telles que le sponsor, le commanditaire, le métier, la (A)MOA et le ou les équipes de mise en œuvre.
C'est également la gouvernance projet qui permettra d'acter les extensions de périmètre ou non tout au long de la vie du projet en mettant les acteurs en phase.
Le Plan de Reprise d'Activité correspond à la mise en œuvre du Plan de Continuité d'Activité (PCA).
En cas d'incident majeur, c'est au niveau du PCA que des analyses d'impacts vont indiquer la criticité des services et fonctions supports nécessaires au maintien de l'activité en cas d'incident majeur (inondation, pandémie, perte d'infrastructures, ...)
Le PRA consiste à construire les solutions palliatives afin d'assurer la continuité de l'activité de l'entreprise (mode dégradé) en fonction des coûts et des moyens attribués afin de limiter les pertes opérationnelles.
L'offshore/nearshore consiste à faire sous-traiter ses activités informatiques à faible valeurs ajoutées dans un pays autre que celui où se situe le métier de l'entreprise.
Il est ici important de considérer la culture du pays où s'exporte l'activité, la nature des activités mais aussi la manière dont le transfert de compétences doit s'opérer (phases de recouvrement et de restitution).
Pour le suivi de cette externalisation un peu particulière, un pilote de contrat et/ou d'activité est ici primordiale avec la mise en place d'outils tels que les KPI et les réunions de suivi opérationnel (COMOP) par exemple.« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être. » – Johann Wolfgang von Goethe
Le pilotage d'une équipe vise à atteindre, ensemble, les objectifs du client à travers une certaine cohésion d'un groupe dédié à des activités cadrées. Accorder de l'importance au bon pilotage d'équipe à travers des comités opérationnels d’équipe (COMOP) va permettra une montée en compétences et un épanouissement des collaborateurs, un reporting clair et un suivi de la charge maîtrisé. L'objectif ici est la qualité du service rendu et la satisfaction de l'utilisateur/client.
Des méthodes telles que le management minute (Kenneth Blanchard et Spencer Johnson) ou l'agilité (cadre SAFe) tout en préservant les bonnes pratiques (ITIL, cycle en V, ...) vont permettre de donner de la structure et de la souplesse à l'équipe
Le pilotage d'un prestataire doit être encadré par un contrat de prestation permettant de suivre les attendus et le bon passage de jalons, un pilotage indirect doit être mise en œuvre. Cela se fait par des comités de pilotage récurrent (COPIL) avec mesure des indicateurs clés de performance (KPI) définit au contrat.
Cette activité est à prendre en compte et ne surtout pas négliger au moment de l'établissement de la gouvernance du projet car même si le fournisseur n'est pas directement sur le site ou quotidiennement présent avec l'équipe, il fait partie intégrante de la réussite des objectifs à atteindre.
La sélection de ressource vise à s'assurer, qu'au-delà des compétences supplémentaires nécessaires à la réussite du projet, la nouvelle personne soit en adéquation avec l'état d'esprit de l'équipe déjà en place et vienne renforcer celle-ci. Quand une équipe s’agrandit, cette nouvelle ressource doit permettre à tout le monde de croitre en termes d'expertise, de consolider ses acquis et de gagner en autonomie.
La franchise et le respect sont pour moi les clés d'une gestion humaine, motivante et engageante sans pour autant se substituer au rôle des ressources humaines.« Routine n’est pas organisation, pas plus que paralysie n’est ordre. » – Arthur Helps
La conception de processus, incluant le traitement des demandes hors catalogue, permet de structurer les équipes et les services aux métiers. C'est un appui aux opérationnels à travers la gestion de la demande. Une gouvernance SI calquée sur la gouvernance de l'entreprise permet une plus grande fluidité et compréhension dans les échanges à travers des demandes et requêtes standardisées.
ITIL reste ici une valeur sûre sur laquelle s'appuyer face à des besoins de structuration, et cela, même pour des TPE/PME
La mise en place d'indicateurs clés de performance doit permettre un focus métier en fournissant une vision à 360° d'un sujet (et pas uniquement concernant des sujets relatifs au SI). Cela va permettre, par exemple, de suivre le respect des niveaux de service fournis par un partenaire interne ou un prestataire (SLA/OLA).
Chaque tableau de bord est unique et doit refléter les aides à la prise de décision voulues par l'interlocuteur à qui le reporting est fait
La mise en production est une étape primordiale avant d'ouvrir le(s) service(s) aux utilisateurs. Elle consiste à passer la main de l'équipe projet (conception) à l'équipe d'exploitation (maintien en condition opérationnelle). La mise à disposition de nouvelles technologies, de nouvelle manière de procéder et/ou de concevoir l'activité doit s'entendre par un accompagnement au changement autant au niveau des utilisateur que des intégrateurs/exploitants techniques.
De manière simple, et issues des bonnes pratiques, il existe des checklists sur lesquels se mettre d'accord en amont avec les repreneurs de la solution mais aussi la possibilité d'intégrer tôt les futurs responsables techniques du service